“心の応援団” に支えられ北海道岩内町に第1号をオープン

「人生の教師、または反面教師としてパチンコ業界からいろんなことを学び、いい部分も悪い部分も見てきました。その悪い部分を捨て、いい部分をすべて取り入れたパチンコ経営をやってみたい。そう思うようになり、独立を決意したのが40歳になる直前でした」

家庭の事情で大学を中退し、20歳でこの業界に飛び込んだ松谷。ホールスタッフからはじまり、マネージャー、支配人（釘師）、そして北海道で独立開業、8店舗を展開する今日に至るまで紆余曲折を経ながら50年の業界歴を重ねた。「20代はいろんなことをやり、30代はひとつの仕事に決め、40代は独立するという周りの風潮がありました。ホールの支配人だった30代の後半は、人並み以上の暮らしぶりはできていましたが、店を立ち上げるような貯金はありません。自分にあるのは体力と行動力、そして人との信頼関係だけ。それまではどこへ行っても、どんな仕事でも誠心誠意やってきた。それを見てくれていた人たちが“心の応援団”になってくれました」と当時を振り返る。

そうした周囲の支えもあり、1977（昭和52）年、北海道岩内町に第1号店をオープン。同店は廃業店舗を居抜きで借り受け、その債務は営業をしながら月々返済していった。「いまは通用するのかどうか分かりませんが、水商売は3日ぶんの売上が家賃だ、と考えていました。306台の店でしたのでそれほど難しいことではないと踏んでスタートしました。結果はそこそこにうまくいきましたね。当時、台売で2000円～3000円くらいでしたから1日の売上は良くて100万円程度。それを思えば、台売1万円になることもあるいまの1円パチンコは、当時との物価の違いはあるにせよ十分採算の取れるものだと思います」

ビクトリア観光は現在、8店舗中7店舗で部分的に1円貸玉を実施している。稼働のいい店では、台売1万円、粗利は3500～4000円になるという。そんななかで、松谷が最近注視しているのは、道内で増加中の2円貸玉の動向だ。「4円の倍遊べるということで、お客さまの中には業界関係者―例えばライバルメーカーの機種を試し打ちしているメーカー関係者もいるようです。私が見た感じでは集客は確かに良かったのですが、利益はいかがなものか、と。具体的には『玉粗利8銭で4万発稼働ならイケるが、10銭取るとお客さまが飛んでしまう』とあるコンサルタントが言っていました。もちろん店舗の勢いや新台の導入量にもよりますから一概には言えないでしょうが、お客さまのニーズに合わせ新台を入れていくとなると……」と慎重な姿勢を見せる。その一方、「パチンコ台600～700台の大型店では平日に3～4割稼働に落ちるケースがあります。そんな時、遊休台を生かすという意味でも低貸玉は有効です。そして、何よりもお客さまが増え、業界全体が盛り上がることが一番大切という意味でも低貸玉を増やしていくことになるでしょうね」と話す。

また、同社の店舗展開についてはこう話す。「パチンコ店は経費を度外視して計算すると、2年半から3年の粗利益が初期投資額と同じであれば採算が合う。また、借金は売上の20％以内に抑える、と決めていました。ただし、5号機時代に入ってからその考え方を改めました。いまは年間の粗利益と借金がトントンくらいで健全経営といえるのではないでしょうか」

仮に1000億円を売り上げる企業があるとして、一般的に粗利益率は13～15％。「つまり150億円の借金には何とか耐えられるだろう」としながらも、「現状、財務に占める機械代のウエートが非常に重くなっており、かつ税金面なども考えると出店には消極的にならざるを得ませんね」と話す。

2円等価交換に手応えを感じている

「北海道では1円貸玉営業がすでに市民権を得ていますが、今年は2円貸玉が普及しそうですね。昨年秋口から当社でも2円を始めたのですが、今年に入ってかなりの手応えを感じています。不況下ということもあり道内では今後、1円と2円の低貸玉の比率は増えていくのではないでしょうか」

合田観光商事の常務取締役・斉藤雅夫は09年の北海道の市場動向についてそう語り、こんなエピソードを付け加える。「先日、出入りのメーカーが『ひまわりさんもっと2円をやってくださいよ』って言うんです。『何で？』と聞くと、『MAXやミドルを打つには4円では付いていけないんです』という。自分らが作っときながらですよ……（笑）。まぁ、業界全体の売上が落ちる一方で、機械代は上がっている。それでもホールは三洋さんや京楽さんから出る“鉄板機種”は買わなければいけませんから、それ以外の機種をケズるわけです。そのしわ寄せでメーカーの景気も良くないんでしょうね」

さらに、顧客視点では「1円パチンコのお客さまは『少ない金額で長く遊びたい』という人たちで射幸性を求めていません。ところが、4円である程度の射幸性を求めたお客さまは、フトコロが寂しくなっても1円に行けないんです。そうした方々によって2円等価交換が盛り上がっているのではないでしょうか。2円は比較的遊べますし、うまくいけば納得のいく勝ち額にもつながりますから」と分析する。

同社の2円コーナーではミドルやMAXに比べ甘デジの稼働がいいという。また、4円と1円ではまったく客層が違っていたが、2円の場合は新規も多少あるものの、4円や1円の顧客が回遊するので、1円を導入したときのような新規客の増加傾向はない、とも。「最悪のケースは4円から2円にお客さまが移動し、売上だけが落ちること。そういう懸念もあってこれまで手を着けてきませんでしたが、顧客のニーズがそっち（2円）方向に進んでいるので……」という不安感も残る。

実際にチェーン店の38店舗中36店舗が3レート、または2レートで運営する同社ではどのような経営戦略を考えているのか。

「4円、2円、1円ではそれぞれ売上が違います。例えば単純にいうと4円で4万円使えば、2円は2万円、1円は1万円となります。それを同じ比率で粗利を取ると4円に大きな負担がかかり不公平という話になります。そこで平等にするためには、4円の粗利率が10％ならば、2円は20％、1円は40％でなければいけません。ただ、低貸玉でそんなに抜いたら遊べなくなりますし、お客さまが飛んでしまいます。だから中古機だけで運用したり、新台を抑えたりするなどで調整していく、ということになります」

同社では低貸玉コーナーに係る1ヵ月の「台経費」を求め、かつそれを4円コーナーとも比較して調整しているという。「そのバランスを間違えると別のコーナーのお客さまをいじめてしまうことになります。自店を回ってマネージャーに言うのは『1円コーナーのお客さまを増やそうとするのはいいが、ただその粗利率でやれば結果的に4円コーナーのお客さまをいじめることになるぞ』、と。だからといって急に1円を抜いて4円を出すのではなく、少しずつ調整してくれ、と。さらに、最近好調な2円コーナーについてはより細かい配慮をしていきたい」と話す斉藤。そこには低貸玉の必要性を強調しつつも、「最終的には4円のお客さまを大切にしていかなければ経営が厳しくなる」という思いがある。

―ダイナムは07年3月期の赤字から2年で驚異的な回復をし、さらに今期は過去最高の経常利益を見込まれています。まずこのドラスティックな変革を総括していただけますか。

佐藤代表執行役社長（以下、佐藤） 日本経済は過去40年近く拡大成長を続けてきました。バブル崩壊によって、例えば不動産や金融機関など苦しんだ業種もありますが、総合的にみて国内産業は輸出を柱に順調に成長してきたといえるでしょう。そして、その成長・拡大期のなかでは、どちらかというと財務や管理部門の人材が企業のトップに就いてきました。ところが、昨年あたりからマーケットが急速に縮小し、信用収縮も起き、すべてのモノが売れないということになると、財務ではもうどうにもならないのです。結局、財務畑では不良資産の売却、資産の圧縮、借金の減少というような方法でしか手の打ちようがない。それは間違いではないのですが、だからといって残された拠点で業績が確保できるか、といえば疑問符が付く。そこで必要なのは、現場に精通したトップが現場やお客さまや取引先の状況などをみて、「いま何が求められ」「どう変えたら良くなるか」ということに関わっていくことなのです。
ダイナムは2年前の07年3月期に創業40年の歴史で初めて赤字決算を出しました。当時それをどうやって回復しようかと考えたとき、財務畑の案は「資産の売却」ということで一度に27店舗を閉鎖しました。が、それをやったからといって業績が上がるわけではありません。業績を回復させるには大改革が必要であり、1店舗1店舗の現場がどういう状況か、ということを分析して赤字店対策を打ちました。

―具体的にどのような方法で分析され、どのような対策を打たれたのですか。

佐藤 各現場はレイアウトを含めほとんど頭の中に入っています。1店舗ずつ訪問しなくても、あの店は20年前の店だとか、通路幅がどのくらいだとかが分かります。それほど1店舗1店舗に執着しながら時間を過ごしてきたわけです。ですから各ストアマネジャーやゾーンマネジャーと逐次、連絡を取り合えば状況が手に取るように分かるんです。今回、休業していた25店舗のうち、外部に貸した5店舗を除いた20店舗を再開しました。また、廃業していた昔風の200台クラスの店舗まで再開し、それを黒字化していくつもりで、常に現場と電話でやり取りしながら状況を把握するとともに、現場にエールを送っています。そこで一番大事なのは、現場で働いている人たちが積極的にチャレンジしようという気持ちになることなのです。
07年3月期が底で、すでに07年1月から改革の準備に取りかかっていました。その3カ月間、各店舗の現状と過去の状況を洗い出してすべてが目に見えるように整理しました。どんな人が働き、どんな営業をやってきて、機械構成は、近隣の状況は、といったデータから店舗の償却や経費などのデータまですべてを5枚のシートに取りまとめました。その上で、07年4月から「新しい方針、新しい考えでやるぞ」と改革をスタートさせたのです。実際に効果が出てきたのは07年の下半期ですから、9月以降ですね。上半期はほとんど数字的な効果は出ませんでしたが、下半期から利益が出るようになり、結果的には08年3月期で120億円の経常利益が出せました。そして、08年の4月以降はその状況が1年間続いているので、今期は320億円の経常利益が出せる見通しです。

―「新しい方針、新しい考えでやる」というかけ声の中身を詳しく教えてください。

佐藤 大改革を行うにはひとつの対策だけではダメで、複合的に手を打たなければいけません。つまりヒト、モノ、カネ、情報、あらゆるものを同時に行ったのです。このうちヒトに関しては評価基準を変えました。これまで財務主導でやってきた常識として、まず売上があり、それに対しての粗利益率、例えば昨年が12％だから今年は12.5％だ、という目標値を決める。それから人件費、機械費などすべての経費予算を決め、残りの営業利益をはじいて各店舗に落とし込んでいく、ということをやってきました。が、その常識をまったく覆したのです。つまり「人件費」も「機械費」もいくら使ってもいい、と。ただし、「店舗の営業利益の目標値」は確保してほしい、と。店舗によって営業利益はそれぞれ違います。過去のデータを見ればAクラス、Bクラス、Cクラス、Dクラス、Eクラス、赤字店といろいろあります。それぞれ努力目標値を決めてそれを確保するために、途中経過は現場の裁量に任せて、その成否で評価を行うようにしたのです。
また、日常の経営数値の数表から売上を除き「売上はもう見なくていい」と言いました。その理由は、1円貸玉営業の売上は4円貸玉の4分の1ではなくて、実際には6分の1になってしまうんです。で、台粗利は半分（2分の1）確保できればいいほうです。ですから数字的には極端に少なくなるんですけど、先ほど申し上げたような数表－簡単に言うとまず稼働、台粗利があって、それから機械費、人件費がある。そのうち機械費や人件費は店舗がコントロールできる範囲です。その他、もろもろの経費を引いて営業利益になります。ですから稼働、台粗利だけとなると1円でも4円とまったく対等に戦えるわけです。確かに4円ではダイナムの標準店のAクラスで3億円くらいの営業利益を上げる店がある。Bクラスで2億円、Cクラスで1億円です。でも1円営業だと良くてせいぜい1億円くらいですよ。それでも赤字だった時点から見ると、赤から黒ですから合計すればすごい回復なんですよ。赤字店であればあるほどそれを黒にする貢献度は高いんです。しかも赤字店の閑古鳥が鳴いていた店がAクラスに匹敵する稼働を上げている状況ですから。

アミューズメント業からパチンコ事業に参入。

 

アミューズメント業を営んでいた実家がパチンコ事業に参入したのは25年前、松田が24歳の時だ。その第一号店のオープンと同時にオモテ周りをはじめたという松田が振り返る。

 

 

「当時の雇用条件は朝から途中の休息をはさんで晩までの長時間労働。これじゃタコ部屋と同じだな、と。また、周辺のどこのホールを見渡しても雇用保険もない。アミューズメント業界に比べてかなり遅れているし、パチンコに対する社会のイメージも悪いという印象でした」

 

そんな中で多忙な日々を送り「志を見失いかけていた」という松田は心機一転、会社全体として地位向上を目指すことをスローガンに掲げた。今から15年前。業界は右肩上がりの成長を続けていた。「地位向上のためには自らエリを正すのはもちろん、人材を確保することが不可欠です。そこでこれまでの募集や採用方法を変え、さらにその後、学生相手にリクルート活動も行いました。社内の体制的には、社員の人生のサイクルが過ごせるよう、つまり独身ならば“結婚し、子供ができ、子供が成長し、大学に入学する”といった雇用環境づくりに努めました。それが奏功し少しずつですが会社が変わっていきました」

新卒採用をはじめて以降、松田は必ず会社説明会に顔を出し、採用に当たっては必要とあれば県外であろうと親御さんの元へ行き、熱い想いを伝えるという。

 

「基本は人が好き」な松田にとって「人を大切にしよう」という想いは人一倍強い。例えば、同社ではアルバイトであっても“アルバイト社員”として社員と同等と見なしている。また、上司と部下という立場から生まれる単なる主従関係で終わらせず、会社から離れてもお互いに尊敬し合い、価値観を認め合える人間関係を大切にしてほしいと強調する。「だからそれを踏みにじるような言動、例えばこちらから業者に用事やお願いがあるとき、相手様に出向いて膝を突き合わせて対話をするようなスタイルでなければ厳しくしかっていました。ちょっとヘンですかね」と笑う。

それはそのまま松田の基本理念「人の成長なくして、会社の成長はない」へとつながる。その理念を実践するために、8～9年ほど前から社員やアルバイト社員を対象にした「学び」や「気づき」のための教育や研修に力を入れているという。「教育・研修費は年間数千万に上ります。でも私は、研修も勉強会も会社のためにしなくていいよ、と言っています。自分の夢のために、どうすればそれがつかめるのかを勉強してほしい、と。すると先日、研修を受け『もう一度夢にチャレンジします！』と言って会社を辞めた社員がいました。これは結構、ショックでした。心の中では『え、ウッソー？』の気分ですよ……（笑）。でもそれはやはり嬉しいことです。単に費用対効果ばかりを求めるのではなく、若い人が夢を持てなくなっている現代社会で、当社の社員だけでも夢を持たせてあげたいですから」と思いを語る。

ホスピタリティー産業を目指す

「当社は吹けば飛ぶような会社。人で勝つしかない」と言い切る松田。満足から感動を提供するためにサービス産業を超えたホスピタリティー（もてなす心、気働き）産業を目指す。

「ホスピタリティー産業では、サービス提供者の価値観や理念の統一が重要です。そのためには企業理念を明確にし、それが全スタッフに共有化され、さらにお客さまのニーズに即応できるように権限が委譲されていることが不可欠」として、「バージンマインド」を共有化し、「7つの柱」を実現するための努力を続けている。

【バージン・プライド】
VIRGIN　PRIDE
純粋さに胸を張って誇りをもとう。
汚れのない創造力が画期的な発想を生み出す。

【バージン・ハート】
VIRGIN　HEART
新鮮な感性は新鮮な感動を呼び起こす。
つねに初心を忘れず果敢に挑戦すれば必ず道は拓ける。

【バージン・イノベーション】
VIRGIN　INNOVATION
新たな仕事に臨むときは、つねに常識にとらわれない心で。
そこに既成の概念を超越した新たな革新が生まれる。

【7つの柱】
「お客さまに明日への活力を与える店づくり」
「お客さまに喜びと感動を与える店づくり」
「お年寄りに優しい店づくり」
「バージンがあって良かったと思われる店づくり」
「地域社会に貢献できる店づくり」
「2020年に粗利100億円、自己資本額50億円の達成」
「これらを実現するための仲間づくり」

中でも今期以降、売上重視のPL経営※1から資本金を充実させるBS経営※2にシフトしていく同社では、財務内容などをオープンにし、幹部クラスの勉強会にも力を入れているという。その上で、今後の出店については「岡山県内であと数店舗の足場固めをした後、いい話があれば他県へも出店していきたい」と意欲を見せる。

※1…PL＝Profit and Loss Statement（損益計算書）。売上・利益を重視した短期的視野の経営手法のこと。
※2…BS＝Blance Sheet（貸借対照表）。資本金の充実を重視した中長期的視野の経営手法。

パチンコ業界の現状をどのように見ていますか。

榎本善紀社長（以下、榎本） ここ数年のパチンコファンの減少についてはかなり危機感を持っています。企業に成長期があって、安定期があって、衰退期があるとすれば、現状の業界はまさに衰退期といえるのではないでしょうか。その逆境からどうやって盛り返していくか。いろんな業態の参考事例などをもとに、新しいビジネスモデル構築が必要な時期ではないかという気がしています。

そうしたなかでもパチスロ機からパチンコ機へのシフトが成功し、高収益を上げているホール企業もあるようです。

榎本 パチンコのハイスペック機が主流になってきて、客単価も上がっていますし、パチスロ機からパチンコ機へうまくシフトできたりした勝ち組のホール様にとっては利益が上げやすい状態になっていると思います。ただ、それは本当に長く続くものなのでしょうか。一歩引いて見ると、ファンが減っていてパイ自体はどんどん小さくなっているし、ダイコク電機さんのＳＩＳデータを見ても、平均稼動率がかつてないほど下がってきており、業界が危機的状況であることには変わりないのではないでしょうか。参加人数と平均稼動が下がっている状況を「いま利益が上がっているから」というだけで業界が景気のいい方向に進んでいると考えてしまうのは、非常に危険なことだと思います。

何か手立てを考えなければこの先はかなり厳しい、と。

榎本 いままでどおりのことをやっていれば好転する材料は何もありませんし、新しい展開を考えていかなければいけません。現状のパチンコ業界は、一時期のゲーム業界のようにコアなユーザーのみを追い求めている雰囲気がありますが、それは一般ユーザーを遠ざけ、パイの縮小につながっていきます。ゲーム業界はここに来て、「ニンテンドーDS」や「Wii」など進化したアナログでユーザーを広げることに成功しています。そうした事例は非常に参考になると思います。また、携帯電話の事例などもすごく参考になるのではないでしょうか。携帯電話が通話機能だけを追求していたらおそらくここまでは普及しておらず、ネットがあり、メールがあり、カメラがあり、と通話機能以外のエンターテインメント要素という付加価値によって、新機種が出るたびに買い換え需要が生まれるほどに発展しました。パチンコ業界もパチンコだけにとらわれず、他のエンターテインメントと融合していくことで、新しいビジネスモデルにつながっていき、次のステージに上がれるのではないかと考えています。

新しいビジネスモデルの具体策はありますか。

榎本 他のエンターテインメントとの融合という意味では、これまでもタレントや有名キャラクターのライセンス取得などでエンターテインメント性の強い機械を提供してきましたが、今後は、コンテンツの製作段階から関与することにより、弊社自身がコンテンツホルダーになることも目指していきます。今、吉本興業様とは、さまざまな取り組みを連携しながら進めていて、すでに弊社が所有する商業施設「サンシャインサカエ」で飲食部門やイベントを協力しながら進めています。今後は、さらに深い結びつきをもって遊技機開発やホール様のイベント支援も連携して進めていきます。
また別の視点では、今後業界が永続的に発展していくには、パチンコそのものやパチンコ業界が世間から批判されない施策を真剣に考えていかなくてはいけないと思っています。

パチンコ業界全体のイメージを変えていく必要がある、と。

榎本 業界全体がもう少し世間との温度差を計らないと、この先長く商売していくのは難しいのではと考えています。パチンコ業界はパチンコをやらない人からはものすごく否定的にとらえられる業界であるということを今一度、認識しなくてはいけません。例えば、業界の景気が良くないからといって、業界を盛り上げるために今までより射幸性の高い機械を出せば、確かに流行るかもしれませんが、それは同時にパチンコをやらない人に対して嫌悪感を与えてしまう可能性があり、派手なブームになれば「あの業界は何だ」と世間に非難されてしまう。そうした世論の反発を受ければ規制を強化せざるを得なく、その結果、射幸性を落とさなくてはいけなくなります。今までも、パチンコ業界はそういったことを繰り返して何度となく業界の低迷を招いてきました。今後は、参加人口が減っていることでパチンコをやらない人の比率が増えていっている上に、不況下という状況が重なって、世論の反発を受けるリスクも飛躍的にアップしていくでしょう。ですから、流行らせる、目立つという部分でのリスクを今まで以上に見る必要が出てきているのです。
パチンコ業界の景気が良くなったら叩かれるという構造的な矛盾を根本的に解決しないと、社会全体が低迷する中で飛躍することは非常に難しいし、そういった悪循環を断ち切るためにも、不況下でも世間から非難をされない社会的存在意義を持たなくてはいけないと思います。

業界の現状をどのように見ていますか。

韓裕社長（以下、韓） パチスロは依然として良くない状況が続いていますが、“底”は見えてきました。一方、パチンコは各メーカーの努力によってバラエティーに富み、クオリティーも進化しています。そうした状況のなかで当社では台数比率の変更で対応してきました。パチンコとパチスロの比率が65対35だった1年前と比べ、いまは73対27になっています。その約7割のパチンコが予想以上に好調です。私見ですが今後、当社と同じように過去最高益を出してくる企業が増えてくるでしょう。というのも多くのホールでは営業不振というより財務的な部分が痛んでいます。そこをクリアして環境を整えれば営業的に回復できるし、顧客も付いてくる状況があります。でも財務を強化するのはそうではありませんから、二極化はさらに進むでしょう。

世界的な金融危機などの影響で融資面はさらに厳しくなっているのでしょうか。

韓 当社は今期23店舗の出店を予定しておりますが、基本的にはキャッシュフローの中での出店に収まっています。今後も営業キャッシュフロー内で投資計画が組まれています。しかし、業界全体としてはほとんど（融資は）動いていないと聞いています。ですからここ数年間で大型化したり、出店を進めたりと積極的な投資を行ったところほど厳しい状況にあるようです。しばらくは金融機関からお金が出ないことを大前提に考えた方がいいし、身の丈に合った経営に戻すことが急務だと思います。

そんななか前期決算（08年3月期）で過去最高益を計上されました。
その要因は何でしょう。

韓 パチスロを積極的にパチンコに切り替えたことに加え、そのパチンコが予想以上に貢献した、という印象です。比率からすると3割のパチスロが落ちても7割のパチンコが稼働すれば全体的にカバーできます。ＰＳ比率変更など一時的なコストはかさみましたが、きちんと戦略を練り好転したという感じです。また、遊技機でお客さまが動くというのは否定できないのですが、パチンコは地域に密着したリピート性の高い事業ですから、この10年の改革の中で、人を介したサービスに力を入れてきました。マルハンに来店されるお客さまを対象に実施したアンケートではヘビーユーザーや50代のお客さまの店選びのポイントは「接客」という答えが出ています。かつての機械依存から脱却して接客や居心地の良さが認められつつあるのだと感じています。

今後の出店戦略や遊技機導入計画についてはいかがですか。

韓 売上5兆円を目指していたときの出店計画は年間100店舗ほどになっていました。最近はその方向性を変え、確実にいい店を年20店舗前後くらいのペースでつくっていこう、と。これから経済や人口面でさらに厳しくなったり、自社競合が起こってきたりする可能性を考えると出店基準をより慎重にする必要があります。空白エリア（中国地方や四国など）も徐々に出店していくつもりですが、集中的ではなく、少しずつ埋めていくという感じです。遊技機比率も7割強対3割弱くらいで推移していくでしょう。そもそもマルハンには固定的な考え方はまったくありません。1円パチンコも良ければやるし、悪ければ止める。設置台数も地域によってまちまちだし、機種的にも今まで通り出店が決まった時点で営業戦略部が調査し、地域で支持される機械や方向性を分析して選定をしていくことになります。